第三节：老板 像雾像雨又像风 在高尔夫球会，总经理是一人之下万人之上的九千岁，绝对威风。但“一人之下”中的那一人指的是老板。所以，再有能力和能量的总经理面对老板时，只有服从。善变的老板总是会让总经理们无所适从，老板的脉门到底在哪啊？ 　　(一) 　　1989年，S先生登陆北美。此前，他先后供职于香港的金融业，职位已经做到了市场总监。但他还是选择了移民。 　　在金融业摸爬滚打时，S先生结识了一位银行世家的成员。在出发移民之前的聚会上，这位银行世家的成员拍拍他的肩膀说：“我有一个世交，正在北美做高尔夫球场呢。虽然行业和你不相关，但是多个朋友多条路嘛，我介绍你们认识一下吧。” 　　没去北美几天，S先生安顿好生活之后，就约见这位朋友。这位新老板打算重新整修球场，卖带股权的会员证。所以，球场一开始就得按上市公司的流程来做会籍销售工作，招股工作要得到证监部门的批准，还有财务、预算，都需要一个能干的金融人才。于是，S先生成了他的第一个员工，从此也就跟高尔夫结下不解之缘。 　　重建期间，球场只花钱不挣钱，人手也少，财务、市场调研、联系设计师、配套设施建设……S先生几乎把所有工种都干了一遍。他写的招股预算方案，核数师一字未改就通过了。他们看好球员史蒂夫·琼斯的设计潜力，找他来把球场从局促的27洞改成大气的18洞，当时才付了不到十万美元的设计费。但没过几年琼斯就获得了大满贯，人人都说这笔设计费太值了。 　　两年后，球场建成，老板说：“没有比你更熟悉这个球场的人了，你不当总经理谁来当？”但S先生的总经理之旅绝非一帆风顺。后来在国内某球场任总经理时，S先生就遇到了让人捉摸不透的老板。 　　今年上半年某天，S先生正在办公，老板领来了八九个球友，说这都是他的朋友，想代表球会打别克俱乐部联赛，让S先生具体和他们谈谈，然后就自己去忙了。 　　S先生把话说明，按照联赛的章程，只有会员才能代表俱乐部参赛。来的都是客，更何况是老板的朋友，S先生就主动请他们打了一场球，按照会员待遇，免了果岭费。 　　这拨球友顿时觉得很有面子，加上该球场品质确实很好，打完球后有4人买了会员卡。后来他们也真的代表球会参加了别克联赛，并晋级全国总决赛。 　　但是，老板却不爽了：“你凭什么自说自话免果岭费？”S先生真是丈二和尚摸不着头脑：“这不是你的朋友吗？而且，人家好心来替我们打比赛，如果我上来就先收钱，他们会怎么想？”无论S先生怎么说，老板总有自己的道理。 　　其实，球场要想做到盈利，不仅靠球会的品质，同时也需要寻求挖掘潜在会员的方式，这样，俱乐部的经营管理就不得不做出让步。但是每个球场的投资额巨大，每个球场老板的经营思路也不一样，需要平衡的人和事都很多。作为俱乐部总经理的S先生，感觉要了解一个老板的经营模式太需要磨合了。在客人与老板之间，总经理好比三明治中的夹心层。做到使客人买单的同时却很难赢得老板的认可，他们认为以任何方式交换果岭费为球会推广会籍，会降低球会的品质。这一点真是见仁见智！ 　　(二) 　　W先生在云南某国际乡村俱乐部工作时间不长，但他却遇到了该俱乐部也是他个人职业生涯最艰难的时刻。2011年，该俱乐部因关于球场用地的立项审批问题而被中央电视台《焦点访谈》节目曝光，此事一石激起千层浪，该俱乐部被明令禁止营业。直到2012年7月中旬才重新对外营业。 　　具备多年管理高尔夫球场经验的W先生认为，由于国家政策对高尔夫运动的不支持，导致中国的高尔夫运动已经无形中变了味道。球场的建立逐渐成了地产商发展的附属品与宣传噱头。 　　所以在房产销售结束后，投资商就对球场失去了最初的热情，此时对于投资商来说已经失去利用价值的高尔夫球场运营就会变得异常艰难，于是造成了国内大部分的球场都处于亏损的状况。 　　另外，国内球场的会籍制度与国外大相径庭。在国外的会员制高尔夫球场，会员购买了会籍就会成为主人，有关球场的最高决策都是由会员委员会来最终决定的。而在中国则恰恰相反，投资商才是业主，有权利不断对外追加销售会籍，使得会员的权益得不到真正的保障。总经理夹在业主与会员中间两边为难，即使再想为会员争取权益，但身为“高级打工仔”的职业经理人们，也不得不遵循老板的意愿来执行工作。 　　(三) 　　一家球场的业主如果是国有企业，情况是比较理想的，在那里工作会有一种当家做主的感觉。如果是外资企业投资建设的项目，企业的管理会相对成熟规范，也是不错的选择。情况相对较差的是民营企业，因为在这种企业工作的关键是要和老板建立良好的工作关系。 　　Z先生曾有过辉煌的经历，是改革开放后中国最早接触国外高端体育娱乐项目的人之一。其工作能力自不必说，而且还拥有相当的远见。在进入高尔夫行业前，他一直以业主方的身份出现在各大项目中。2007年他正式成为高尔夫职业经理人。 　　Z先生的第一份工作是在东北某球场。在那里，他从老板一下子变成了打工仔，Z先生心里自然有些落差，何况是在远离广东老家的北方，更何况这个球场属于一家民营企业。 　　Z先生说：“如何处理好和老板的关系，是职业经理人工作中永远不变的话题。”这也是很多经理人的困惑所在。有一些老板是因为喜欢打高尔夫才涉足这项产业，不少球场的建设是出于老板原始的想打球的冲动。老板自己并不知道如何经营和管理球场，更不知道如何建设。这个时候就要请职业经理人来帮他完成愿望。 　　有能力的经理人一到岗，情况立刻发生改观，一切都有条不紊地进行着。等球场被包装好面向大众开放时，问题来了。这个时候老板会觉得管理并不是一件难事，随之滋生了许多自己的想法。客观地说，这其中的许多想法在职业经理人看来并不专业，但老板很自信，坚持自己的主张。这也是为什么诸多本土的管理公司生存时间短的原因。老板不懂的时候请你来帮他，等他稍微懂一点就抛弃你，自己做了。 　　诚然，老板急切的心情可以理解，但不专业的设想和意见并不能给球场带来好的变化。就在Z先生任职于东北某球场时，曾经因为Tee Time的设计饱受困扰。球场开业之初，Tee Time是借鉴国外球场而制定的，使用效果也不错。突然有一天，老板向Z先生提出要自己设计Tee Time。 　　这位老板也算见多识广，去过很多国家，参观和学习过国外球场的经营策略。但要是真正自己操作，着实还不太成熟。老板拿着自己的方案让Z先生看，Z先生自然不主张使用，他也很耐心地向老板阐释了自己的理由，说执行此方案弊大于利。老板却不以为然，“打工仔”没办法只好低头，让球场试用老板的设计。结果可想而知，Z先生又说：“事情不是到这就结束了，东西做坏了没有人说是老板的问题，都是你的事情。就算有人说老板的不是，你还要竭力维护老板的面子。回过头来，你还得给老板个台阶下。”个中原由，大家都明白。 　　后来，Z先生又去了西南某球场。到岗时，球场已开工建设，通过对球场的初步了解，Z先生发现球场的设计方、建造方和老板之间存在着意见的不统一。问题核心在于球场的具体施工建设上。某分包商凭借和业主的良好关系在竞标中获胜，取得球场建设权。然后，他们邀请国内顶级的建设公司W来具体执行。 　　合同签好后，该分包商又自己成立了一个公司，提供建筑工人和材料。说白了就是让W公司当顾问，然后自己打着W公司的招牌从中渔利。这是一种极不负责任的行为，到最后只能损人不利己，这是Z先生不能允许的。因此，他调动了身边所有的资源，来支持球场的建设。但毕竟有合同在身，他只能尽量弱化分包商的职能。最终呈现在世人面前的是一件“精美的艺术品”，新球场一时间囊括了国内所有大奖。 　　Z先生后来说：“我还有一点看法，就是大多数球场请经理人的时间太晚了。老板们如果能在球场项目伊始就找到合适的经理人入驻，球场的品质还可以再提高，建设的成本还能再省几千万。”