众所周知，成本支出与利润收入是每个企业在经营过程中必须面对的一对基本矛盾，只有投入成本，才能获得利润。一般来说，人们都希望投入较低的成本而获得利润的最大化。然而，经济规律表明，成本投入与利润回报之间的关系并不会等同，投入低并不一定回报低，投入高也并非就一定能获得高回报。决定一家企业是否能达到预期投入产出比的关键因素在于企业本身的定位，对于新兴高尔夫企业的运营更是如此。 　　定位的重要性 　　在如今多元化的市场中，球友的会籍购买和消费越来越注重个性，对产品的需求存在很大差异性，而任何一家企业受资源和资金限制，不可能满足所有消费者的需求。如果企业对自己的目标客户定位过宽或者过窄，往往会引起消费者的认识误差，导致企业经营发展困难。此外，任何企业都有自己的优劣势，如果不能明确自身的定位，就容易随波逐流，盲目出击，最终会被淹没在市场竞争的洪流之中。 　　一家球会如何从众多球会中脱颖而出？首要的是做好自己的市场定位。所谓市场定位，指的是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同，从而在顾客心目中占据特殊的位置，获得价值。这是20世纪70年代美国学者阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念，是市场营销的第一步。 　　球会作为市场营销的主体，向消费者出售高尔夫相关的产品及服务，包括为满足消费者开展高尔夫运动所需要的球场、会所及休闲设施、球具店、餐厅等有形产品，以及竞技服务和会员服务等无形产品。如果球会投资者或者管理者对自身产品没有清晰的市场定位，朝令夕改，盲目出击，不仅使自己的优势发挥无法很好凸显，而且会让消费者对球会经营方向产生混乱，最终让营销成为无本之木，投入有去无回。 　　球会经营现状 　　曾有学者言：定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事，换句话说，就是你要在预期客户的头脑里给产品进行定位。古语云：知己知彼，百战不殆。作为市场主体中的一方，各球会如何找到属于自己的那部分目标客户？如何依据自己的条件和资源进行市场定位？这脱离不了其所存在的大环境。因此，了解所处领域的经营环境和经营现必不可少。 　　截止2009年底，我国(不包括西藏、青海、港澳台地区)营业中的高尔夫设施共有348家，共7772个球洞，折合约432个18洞标准球场，分布在国内29个省、自治区、直辖市，其中环渤海地区、长三角地区、珠三角地区的球场占了全国球场总量的60%；全国的高尔夫核心人口约有30万。相比2008年，2009年国内球场数量的增长率为11.5%，其中球场总数及洞数净增幅则达到了9.6%和7.0%；高尔夫核心人口的增长率为22.7%。自1984年广东中山温泉高尔夫俱乐部正式成立以来，我国的球场数量增加经历了三次高峰，分别是1996年、2006年和2008年，迄今为止，球场平均年增长率为26.4%。 　　从这些数据上不难看出，我国高尔夫球场的兴建数量呈不断上升趋势，高尔夫人口也在不断攀升，尤其是2009年10月高尔夫成功申奥后，越来越多的人关注高尔夫，新球场也层出不穷。例如据相关媒体报道，海南在今年一月份被批复为建设国际旅游岛之后，计划在未来的5年里由现在的25个球场增建到100个，做名副其实的高尔夫球岛。事实上，从这波高球热潮中冷静观察高尔夫球会的经营现状，会发现其实大部分球场经营状况并不理想。据《朝向白皮书-2009年度中国高尔夫行业报告》指出，2009年，平均18洞打球轮次为3万轮次一下的设施占总设施的75%，3万轮次以上(含3万)的设施为25%，而在目前的收费标准和管理成本条件下，18洞规模球场3万轮次的客流量基本上可以被归为一个球场盈亏的分界点。虽然考虑到球场盈亏受定位、前期投入、规模、经营管理水平、收费标准、管理成本等多种因素的影响，并不能简单判定这些球场的日常经营处于亏损状态，但从这些数据中可以窥见，目前国内球会的经营状况并非外界想象中那么乐观。 　　面对如此境况，不管是在建球会，还是已运营球会，在建设发展过程中，明确自己的定位方向，寻找属于自己的那片“蓝海”就显得尤为重要了。定位过低，高尔夫爱好者对球会可能只有一个模糊印象，并没有真正感受到球会的特别之处；定位过高，高尔夫爱好者则可能由于球会门槛太高而了解十分有限；定位混乱，高尔夫爱好者可能会对球会的印象模糊不清，对其提供的服务印象不深。所以，在大浪淘沙的市场中，只有适者才能生存。 　　成本与利润矛盾的根源 　　球场的市场定位决定着后期的运营管理和市场营销，换句话说，它还决定着球会的投入产出比、成本和利润的关系构成，包括球会硬件的打造、软件服务的成本、人员工资支付等所有成本，这些都与球会本身的定位息息相关。例如人工工资，目前行业水平，一流球场的总经理工资约10万人民币/月，二流球场约5万人民币/月，三流球场约2万人民币/月。 　　管理运营中出现成本与利润间的矛盾源于其在发展中的定位不够清晰。例如一家四星级会所配备了部分五星级设施，但因市场价格整体上达不到五星标准又只能收四星级价格，从而导致投入的浪费。诸如此类不符合客观现状的盲目决策，往往导致成本利用率低，甚至出现浪费。 　　这种矛盾常常还体现在投资商对成本投入及对职业经理人的利润要求上。在球会的发展过程中，也是行业中常见的案例。如：当球场建好以后，要吸引广大高尔夫爱好者进行体验，则需要一定的广告宣传投入，但投资商往往不想甚至是不愿意在此方面进行投入。这好比农户买了“牛”，却不愿意再花钱去买“绳子”。又如，定位一流的球场，却聘请二流的职业经理人或者只愿付出二流的工资给其管理层等。 　　高尔夫是新兴产业，在建设中没有规范的监理和施工流程，容易导致投资商在施工期间花冤枉钱，甚至在球场运营上因施工不到位导致积水等问题还需不断追加改建成本。因此，投资商就希望通过控制经营成本的方式来使投入与产出达到一定的平衡，往往先从人身上“开刀”，有些甚至还没有开始进入市场就开始控制人员；阶段运营后，则会头痛医头，脚痛医脚；市场开发不起来，就找新的市场总监；草坪管理不好就找新的草坪总监……。 　　投资商的此种行为也经常造成职业经理人抱怨“巧妇难为无米之炊”，认为要完成投资商定下的经营目标，在没有一定投入的情况下实属强人所难，因此往往会采取一些消极做法，譬如销售短期会籍、最大限度地接待散客、削减必要的养护投入等等。虽然短期内能达到投资商的经营目标，但从长远来看，对球会发展经营百害而无一利。 　　明确了成本与利润间产生矛盾的根源，就需要考虑如何缓解甚至解决这对在球会经营中出现的主要矛盾。要缓解这对矛盾，归根究底，还是得从球会自身的市场定位开始。不管是投资商还是职业经理人，都应将球会的定位确定下来。只有如此，才能实现效益管理，让球会在经营过程中的每一个循环的产出大于投入，提高日常的收益水平，实现收益最大化的目标。 　　当然，球会的市场定位并是一成不变的，它也是随着市场环境和球会发展状况而不断变化的。因此，不管是投资商还是职业经理人，在保证基本定位不变的前提下，都应适时地根据球会的发展状况及相关条件对定位做一些相应的调整，以更好地实现球会利润的最大化。 　　来源：高尔夫周刊杂志 文/周小燕