这就是朱树豪对观澜湖管理模式的要求：当流程定型后，一切便能化繁为简。“每个客人来打球都是这样一个流程。你可以想象机场登机，下飞机取行李的过程，乱中有序，严格执行的话，基本不会出现差错”。在韩志山的描述中，这样的操作简单容易，但实际上，每个小环节一出问题，就会影响到整个链条的运作顺畅。 据了解，在信息化上，观澜湖花了巨资来打造整个系统，与高球运作相关的部门全部备有这套系统，任何环节的操作，都能从系统查询出来。这也是从硬件上，对整个高球运作进行了相应的配置。 为了形成有效的管理模式，“我们不像一些公司具有复杂的管理架构，一层管着一层。在这里的管理是扁平式的，围绕高尔夫、综合休闲、地产三大核心业务，相关业务部门都会联动合作。也可称为类“矩阵式”管理。观澜湖有关负责人介绍说。 矩阵式管理是一种交叉、双向的管理模式。这种管理模式主要将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。 在观澜湖，面对日常运作和特别发展项目的运作，其不需临时调配人手成立职能部门，而是通过一套联动的体系实现跨部门合作。部门之间可谓是平行运作，但涉及到酒店、高尔夫球、乡村俱乐部、会所等业务，也能联通在一起，形成矩阵模式。 了解，在国内的高尔夫球会，因为球场规模所限，吸引的客人数量规模相对较少，一般不需用到如此复杂的管理模式。“而我们的模式是自己独创的，可以说是根据观澜湖的特点一步步建立起来的。”李佳琦如此表示。 在国际上，高尔夫是一个投资回报周期较长的项目。“在日本，一般要20年才能收回投资。国外的理念是，把一个球场经营好了，就能留给下一代传下去。”吴相兵如此表示。 如果说观澜湖的球场已经过了初建期，不用花上五千万甚至上亿的费用去设计开发一个球场，但这里仍然面临着高昂的维护成本，新业务居高不下的开拓成本等问题。这不仅需要持续的销售收入的贡献，还需要有良好的现金流管理能力，以及日趋完善的系统管理能力。 对此，朱树豪的回应是，“在运营方面，高尔夫、地产、综合休闲三大支柱是并行的，也是骏豪最大的利润增长点。高尔夫产业方面，已经形成了非常稳健的利润回报体系”。而在如今经济下行的背景下，朱树豪认为休闲产业是比较抗风险的行业之一，观澜模式在海南的复制，也在进行顺利中，其中三个球场已经开始试运行。 作者：王小诺。