方案三：运作流程上三招制胜

      经营目标涉及到成本和利润，首先目标和利润要区分，弄清楚3500万中的利润是多大，球会的经营目标是在现有的条件下实现利润的最大化。

      成本的控制要抓几个关键词，一是公关，即对政府的公关，比如税务，球会23%的营业税是一笔很大的成本支出，应效仿内地实现区分纳税，练习场和住房收入应纳入体育税标准，有效地节约了成本；二是人力资源的控制，人力成本高涨已成为一种趋势，高尔夫行业有明显的淡旺季之分，可以在《劳动法》的规定内合理的运用钟点工、合同工等，节约人力成本，用最精简的人力做最多的事情。

      从目前“湾畔”的实际情况出发，在运作流程上三招可超额完成经营目标：一是24小时营业，国外已有先例，从凌晨到7点这段时间可以接待150人打球，加上早餐的最低消费30元/人，一年按300天计算，球会可增加额外收入2000万；二是建一个300打位的全自动练习场，市中心、商业中心的地理优势为其提供了充足的客源，一个打位的年收入至少在5万元人民币，加上餐饮等其他方面，一年就又可以收入2000万。三是卖会籍，这是所有球会的基本收入途径，一年的收入在3000万左右。对于“湾畔”来说，球会经营是一个百年大业，口碑很重要，可以做一些服务的限定性规则，但服务是必须的，毕竟这是一个服务行业。再加上球会的一些非主营业务，例如专卖店、餐饮、桑拿等都可以外包。从这几个方面粗略计算，球会一年可以实现6000万的经营收入。

方案四：预定下场

     控制人数下场，提高单位消费价格，使整个球会档次提高。从“湾畔”的经营数据可以看到，目前的经营收入已经有3000多万，但为什么处在一个得天独厚的地利位置的“湾畔”还需要把3500万运营收入作为一个目标来实现呢？主要是因为会员下场比重太高，占到了80%，导致了接待散客的机会降低，人均收入也就随之减少。

     一旦把会员下场率降低到60%，可增加近700万的收入。控制会员下场人次的最有效的办法就是预定制度。必须预定才可以下场，一旦预定后不下场就要受到相应的处罚，增加部分收入的同时使得打球更有秩序，也保障更多会员的利益。随着新的《劳动法》出台，人力成本在不断上涨，“湾畔”也可以参照其他球会标准相应地提高球童、球车的费用，即提高单位消费价格，也是一个辅助增收的办法。但这两个增收要实现的前提是解决与会员的矛盾，给予会员补偿，将球会闲置的资产免费赠与会员，例如餐券、练习场球券等的补偿，让他们在心理上得到安慰。订场制度是成本控制的最好方法，可以通过电子系统平台配合支票和预存保证金的结算方式实现。

     “考虑到‘湾畔’先天不足、后天失调的具体条件，我们发现从球会投资者最初的定位，到现在的转型需求，再到会籍的销售状况，把‘湾畔’引导到纯会员制的球场，需要较大的预算和投入。所以我认为可把‘湾畔’做成大众化超市型的球场。”——沈阳美兰湖高尔夫球会的总经理高宪宏

      “‘湾畔’如果要转型成纯会员制的球场，必须寻找一个结合点，这需要一个10—20年长期规划。首先我建议回收二手会籍，进行换壳，在会籍的回购过程中，不再发售新的会籍，让市场形成一定的饥饿状态，进而提升会籍的价值，换壳后再包装发售。”——江苏金沙湾乡村俱乐部总经理李德韬

      “目前‘湾畔’要考虑的不是转型，而是如何转身，应很好地抓住时间机会、地域机会。建议‘湾畔’加强与政府的合作，把现有的球会土地资源交给政府经营，争取在附近30公里内置换54洞的规划用地”。——重庆红鼎高尔夫球会总经理胡剑

      “如果‘湾畔’定位为中高端商务接待基地，应区别开发不同级别会员市场，这也是可行思路之一，例如设置金级木屋别墅。”——北京兴畸房地产开发公司董事长何燕儒

      “应把‘湾畔’练习场的功能放大，一是成为球场会员的后备基地；二是成为中产阶级、白领的休闲会所和聚会中心；三是成为社区配套的餐饮、健身中心”——深圳衡泰信体育用品总经理王继军

    “‘湾畔’存在了这么多年的问题，都体现在相互间的沟通欠缺上。说和做完全是两回事，真正要实现目标，需要球会的经营者和管理团队付出相当大的努力，目标的实现需要几年的努力，经营者需要得到业主、团队和业界的支持。”——重庆上邦高尔夫俱乐部总经理张益军